Søndag Aften
In Association with Amazon.com

FRITEKSTSØGNING
Søg blandt over 500 artikler


Støttet af Kulturministeriets bevilling til almenkulturelle tidsskrifter


februar 1999


At sidde i bestyrelsen for Stockholm 98 AB


CulturCronik:

Da jeg tog initiativ til Stockholm 98 og sidder i selskabets bestyrelse, havde jeg håbet på at kunne påvirke indholdet. Dette er dog ikke lykkedes for mig, skriver Per Sundgren i denne personlige evaluering af Stockholm 98.

Per Sundgren er tidligere kulturborgmester i Stockholm kommune.

Af Per Sundgren

 

Indholdet i Stockholm 98 var først og fremmest stort og imponerende. Alligevel er der grund til at være skuffet. Stockholm 98 var venstrefløjens initiativ. Det blev gennemført med et venstrefløjsflertal på Stockholms rådhus og i riksdagen, men venstrefløjens perspektiv og kultursyn kom ikke til at præge arrangementets indhold.

Da jeg kom med i bestyrelsen i 1995, var jeg især interesseret i, hvilken strategi og profil bestyrelsen og ledelsen skulle vælge for året. Det ville jeg være med til at påvirke. Men jeg fik straks at vide, at indhold og planlægning ikke skulle diskuteres endnu. 1995 var idéernes år ifølge de oprindelige tidsplaner. Først i 1996, når alle idéer var samlet ind, skulle vi diskutere profil og strategi for året. Jeg var ikke ene i bestyrelsen om at føle mig frustreret over den manglende diskussion. Selvfølgelig burde det være muligt at diskutere overordnede spørgsmål og strategisk planlægning - i god tid før alle forslag til program kom ind. Bestyrelsens utilfredshed med dette førte til nogle forsøg allerede i 1995. Men der kom dog aldrig nogen egentlig og grundig diskussion om dette.

Temaer i klicheform

Jeg tror, at ledelsen for Stockholm 98 tidligt har bestemt sig for at udelukke bestyrelsen fra indholdsspørgsmål. Bestyrelsens opgave burde især være at garantere penge til Stockholm 98 og i øvrigt at godkende selskabets forslag. Der er også erfaringer fra andre begivenheder, hvor for megen politisk styring har fungeret begrænsende på hele arrangementet. Dette skal man selvfølgelig altid have in mente.

Nuvel, da vi kom til 1996, skulle indholdet diskuteres; det var i hvert fald min forventning. Men jeg tog aldeles fejl. På det første bestyrelsesmøde i 1996 blev vi præsenteret for et færdigt program, som byggede på de forslag der var kommet ind. Programpunkterne var grupperet under 15 forskellige hovedtemaer med en række mere eller mindre klichefyldte overskrifter. I dag husker ingen disse overskrifter. Der var total mangel på strategi. Ledelsen for Stockholm 98 mente tilsyneladende, at disse hovedtemaer og Stockholm kommunes egne mål var tilstrækkelig strategi.

En del bestyrelsesmedlemmer var stærkt kritiske. Jeg var meget misfornøjet. Jeg følte mig snydt for den overordnede strategidiskussion. Jeg syntes at bestyrelsen skulle diskutere spørgsmål som: Hvilke målgrupper vil vi have med Stockholm 98? Hvordan skal vi ramme disse målgrupper? Hvilke spor vil vi sætte for fremtiden? Ud fra svarene på disse spørgsmål burde arbejdsform, indhold og program besluttes.

Ud fra, at der nu var et færdigt forslag til program, foreslog jeg, at det skulle sendes til bred debat i offentligheden. Dette blev afvist. Ved det efterfølgende bestyrelsesmøde kom ledelsen med et forslag til strategi, som blot indholdt nogle stikord – blandt andet om bred deltagelse. Dette fik dog aldrig nogen betydning for arbejdet med Stockholm 98.

På dette tidspunkt var jeg nær ved at træde ud af bestyrelsen. Jeg var klar over, at jeg ikke ville komme igennem med mine synspunkter. Alligevel fortsatte jeg. Det ville jo ikke blive bedre uden mig – og jeg kunne forstætte med at forsvare forstadsinteresserne i bestyrelsen.

Al magt til ledelsen

Den helt afgørende magt ligger hos selskabsledelsen, d.v.s. administrerende direktør og programdirektør. Forklaringen på dette er ikke – som mange tror – at projektet laves i selskabsregie – men at bestyrelsen er så stor og består af så forskellige interessesynspunkter, at det er uhyre vanskeligt at skabe flertal for noget der ikke er foreslået af ledelsen.

Bestyrelsen for selskabet består af fire grupper: politikere fra kommune og amtsråd, erhversvfolk, repræsentanter for de store kulturinstitutioner og kulturarbejdere. I en almindelig kommunal selskabsbestyrelse, for eksempel i Stadsteateret, kan simple politiske alliancer være tilstrækkelige. I bestyrelsen for Stockholm 98 udgør de partier som repræsenterer flertallet i Stockholm kommune en lille minoritet.

Allerede ved dannelsen af bestyrelsen må dette have stået klart. Sandsynligvis var det et underforstået udgangspunkt, at kulturspørgsmål kan alle blive enige om. At der er forskellige syn på kultur, og at netop dette er afgørende for en begivenhed som Stockholm 98, var sikkert ikke noget der blev spekuleret over, da man besluttede styreform. En styreform som altså gav for stor magt til den administrative ledelse.

Hvis perspektivet om at øge deltagelsen i kulturaktiviteterne havde været opfattet som væsentligt for ledelsen af Stockholm 98, havde man også sat person-ressourcer af til dette arbejde. Der har ikke været ansat nogen til denne opgave. At øge deltagelsen er blevet fortolket over i markedsføringsdelen Den oprindelig markedsføringsplan delte endda stockholmerne op i en kulturens A-, B- og C-gruppe. Med denne holdning, er det ikke svært at forstå, at der ikke var reel interesse for at nå ud til nye publikumsgrupper.

Forstæder med lille f

Et biperspektiv i spørgsmålet om nye publikumsgrupper er spørgsmålet om forstæderne.

Stockholm fik ny bydelsstruktur fra 1. januar 1997. Alle bydelsråd blev bedt om forslag til indhold i Stockholm 98. Der skulle laves et særligt program for disse yderområder. Dette blev dog aldrig til noget. Bydelene fik mulighed for at købe programelementer af Stockholm 98. Ingen af bydelenes forslag blev gennemført. Så i stedet for at trække bydelene med ind i arbejdet og for at opfordre bydelene til også fremover at prioritere kulturfeltet, fik de et slag i hovedet: I duer ikke!

At arbejdet med forstæderne for at øge deltagelsen i kulturaktiviteterne blev nedprioriteret, fremgår tydeligt af, at der ikke blev sat personale-ressourcer af til dette arbejde. Den person som havde ansvaret for forstæderne, havde også ansvaret for musikken og for kulturen i hele Sverige!

Hvis udgangspunktet havde været, at prioritere deltagerperspektivet og det folkeoplyseende perspektiv, så havde man handlet anderledes. Man skulle have besluttet, at forstæderne er vigtige og at de nye bydelsråd var vigtige samarbejdspartnere. Og man skulle have øremærket både personale og penge til opgaven. De mange ekstra midler som Stockholm 98 affødte, burde have været brugt til at stimulere et langsigtet kulturperspektiv og ikke et programkatalog for et enkelt år.

En af ledelsens svagheder har været ønsket om at præsentere et program, som kunne imponere kulturens establishment og avisernes kulturskribenter. Hvis man i stedet havde lagt vægt på hverdagens kulturarbejde i børnehaver, skoler, oplysningsforbund og foreninger, så var flere blevet engagerede og aktive i Stockholm 98.

Stockholm 98 blev en ny producent af kultur. Ikke en organisation der gav flere initiativtagere. Der har været for stort behov for kontrol. Og dermed har man tabt det, som har været styrken i den svenske kulturmodel: en ubureaukratisk arbejdsform som bygger på få skrevne regler, men med stor tillid til kulturarbejdere, kulturinstitutioner og foreningers egen evne til at organisere og gennemføre kulturprojekter. Et enkelt eksempel på dette var et forslag til arrangementsstøtte til børne- og ungdomsteater. For at fordele sølle 500.000 kr. til børne- og ungdomsteater, skulle man ansætte en fuldtidsperson og etablere en særlig styregruppe med teatereksperter.

Desværre tror jeg ikke at denne formynderiske holdning og denne mangel på tillid er unik. Tilrettelæggelsen af Stockholm 98 følger tidens kulturpolitiske tendenser.

Fra 1974 til 1996

I Sverige har der gennem lang tid været stor enighed mellem de politiske partier på kulturområdet. 1974 års banebrydende kulturbetænkning var i høj grad et udtryk for denne enighed. Den havde to hovedperspektiver: omfattende offentlig støtte til kulturen og en ambition om at udvide publikums antal og aktivitet. I dag kan vi imidlertid se, hvordan 1974-kulturbetænkningen trues både af den økonomiske udvikling og af større ideologiske forskelle.

Ikke mindst har udviklingen i løbet af 90’erne ført til markant mindre interesse for at nå ud til de som i 1974 blev kaldt "ressourcesvage grupper". Udtrykket "ressourcesvage grupper" er ikke godt. Men da det blev fjernet i den nye kulturpolitiske redegørelse fra 1996 og erstattet af det mere svævende og derfor mindre forpligtende "at virke for alles mulighed til kultur", gik noget centralt i den svenske kulturpolitik tabt. Vi kan også i dag se, hvordan interessen for opsøgende arbejde, for at prøve at nå ud til nye publikumsgrupper, næsten er ikke-eksisterende hos de fleste etablerede kulturinstitutioner.

Desuden, hvorfor skal man arbejde med et ressourcekrævende og langsigtet opsøgende arbejde, når der allerede er et velopdragent publikum, som fylder salonerne pænt op. Når der stilles større krav om at kulturinstitutioner ikke bare skal løbe rundt, men helst også forøge sine indtægter gennem erhvervssamarbejde og sponsering, bliver det en tabskonto at prøve at nå et nyt publikum. Så er det betydeligt nemmere at satse flere markedsføringspenge på at konkurrere om det allerede tilstedeværende middelklassepublikum. Dette er blevet meget tydeligt, når det handler om et projekt som Stockholm 98.

Den nemmeste måde at forøge indtægterne for en etableret kulturinstitution er også at forøge priserne. Så længe man ikke interesserer sig for at nå nye publikumsgrupper, er risikoen ikke særligt stor for at miste publikum på grund af for høje priser. Kulturpublikum har råd til at betale. Det første det nye borgerlige flertal i Stockholm gjorde efter sidste valg, var at hæve billetpriserne på Stadsteateret med 30 kronor. At en prisstigning desuden forøger det eksklusive ved begivenheden, opleves ikke negativt af dette publikum. Altså: hæv priserne og øg markedsføringen. Det passer sammen.

Kvalitet sorterer

I takt med at interessen og betydningen af at nå ud til nye publikumsgrupper devalueres, er kvalitetsbegrebet kraftigt opprioriteret. Således er begrebet sat ind i de nye kulturpolitiske mål fra 1996. Kvalitet er blevet vigtigere end publikum. Som formanden for kulturhovedstaden udtrykte det: Det er jo ikke sikkert at Nisse i Hökarängen (forstad til Stockholm, red.), er interesseret i kultur og man skal jo ikke tvinge folk til noget, de ikke vil have. Kvalitetsbegrebet er blevet et behændigt redskab til at sortere publikum, et forsvar for en tiltagende elitetænkning i kulturpolitiken.

Kvalitet opstår ved mødet mellem et kulturelt udtryk og publikum. Det er dette møde, som er det centrale for et ikke-elitært kvalitetsbegreb. Kvaliteten er ikke lavere blot fordi det er amatørteater på en skole og ikke et avantgardestykke på Stadsteateret.

Altså, hvis vi virkelig vil øge deltagelsen og nå de, som ikke har haft gavn af kulturtilbuddene, må vi på forskellige måder gøre adgangen nemmere. Det handler om at kulturen skal være, hvor folk bor og arbejder, i forstæderne og på arbejdspladserne. Det handler om lave entrepriser og det handler ikke mindst om et bredt og storsindet kulturbegreb, uden formynderi og moralisme. Men det handler også - og dette er ikke i modsætning - om folkeoplysning i bred forstand og et aktivt opsøgende arbejde. Ikke mindst handler det om at lade et kulturperspektiv gennemsyre uddannelsessystemet.

Per Sundgren

Læs også:
Stockholm 98 sender store checks
Netild med Carin Fisher

Per Sundgren, kulturborgmester i Stockholms kommune fra 1988 – 1991. Initiativtager til Stockholm 98. Medlem af Vantör Bydelsråd siden 1. Januar 1997.

Søndag Aften 0299

Må gerne kopieres eller citeres med angivelse af Søndag Aften som kilde.

[Næste artikel]

 



Samlet oversigt over
CulturCronikker 1997-2007





 




arkitektur & design | biblioteker | film | internet | kunst | litteratur | musik | teater & dans

colofon | | links | søg | debat | gæstebog | nyhedsbrev | @ -mail til redaktionen

© 1997- Søndag Aften. All rights reserved.