CulturCronik:
Da jeg tog initiativ til Stockholm 98 og sidder i selskabets bestyrelse, havde jeg
håbet på at kunne påvirke indholdet. Dette er dog ikke lykkedes for mig, skriver Per
Sundgren i denne personlige evaluering af Stockholm 98.
Per Sundgren er tidligere kulturborgmester i Stockholm kommune.
Af Per Sundgren
Indholdet i Stockholm 98 var først og fremmest stort og imponerende. Alligevel er der
grund til at være skuffet. Stockholm 98 var venstrefløjens initiativ. Det blev
gennemført med et venstrefløjsflertal på Stockholms rådhus og i riksdagen, men
venstrefløjens perspektiv og kultursyn kom ikke til at præge arrangementets indhold.
Da jeg kom med i bestyrelsen i 1995, var jeg især interesseret i, hvilken strategi og
profil bestyrelsen og ledelsen skulle vælge for året. Det ville jeg være med til at
påvirke. Men jeg fik straks at vide, at indhold og planlægning ikke skulle diskuteres
endnu. 1995 var idéernes år ifølge de oprindelige tidsplaner. Først i 1996, når alle
idéer var samlet ind, skulle vi diskutere profil og strategi for året. Jeg var ikke ene
i bestyrelsen om at føle mig frustreret over den manglende diskussion. Selvfølgelig
burde det være muligt at diskutere overordnede spørgsmål og strategisk planlægning - i
god tid før alle forslag til program kom ind. Bestyrelsens utilfredshed med dette førte
til nogle forsøg allerede i 1995. Men der kom dog aldrig nogen egentlig og grundig
diskussion om dette.
Temaer i klicheform
Jeg tror, at ledelsen for Stockholm 98 tidligt har bestemt sig for at udelukke
bestyrelsen fra indholdsspørgsmål. Bestyrelsens opgave burde især være at garantere
penge til Stockholm 98 og i øvrigt at godkende selskabets forslag. Der er også
erfaringer fra andre begivenheder, hvor for megen politisk styring har fungeret
begrænsende på hele arrangementet. Dette skal man selvfølgelig altid have in mente.
Nuvel, da vi kom til 1996, skulle indholdet diskuteres; det var i hvert fald min
forventning. Men jeg tog aldeles fejl. På det første bestyrelsesmøde i 1996 blev vi
præsenteret for et færdigt program, som byggede på de forslag der var kommet ind.
Programpunkterne var grupperet under 15 forskellige hovedtemaer med en række mere eller
mindre klichefyldte overskrifter. I dag husker ingen disse overskrifter. Der var total
mangel på strategi. Ledelsen for Stockholm 98 mente tilsyneladende, at disse hovedtemaer
og Stockholm kommunes egne mål var tilstrækkelig strategi.
En del bestyrelsesmedlemmer var stærkt kritiske. Jeg var meget misfornøjet. Jeg
følte mig snydt for den overordnede strategidiskussion. Jeg syntes at bestyrelsen skulle
diskutere spørgsmål som: Hvilke målgrupper vil vi have med Stockholm 98? Hvordan skal
vi ramme disse målgrupper? Hvilke spor vil vi sætte for fremtiden? Ud fra svarene på
disse spørgsmål burde arbejdsform, indhold og program besluttes.
Ud fra, at der nu var et færdigt forslag til program, foreslog jeg, at det skulle
sendes til bred debat i offentligheden. Dette blev afvist. Ved det efterfølgende
bestyrelsesmøde kom ledelsen med et forslag til strategi, som blot indholdt nogle stikord
blandt andet om bred deltagelse. Dette fik dog aldrig nogen betydning for arbejdet
med Stockholm 98.
På dette tidspunkt var jeg nær ved at træde ud af bestyrelsen. Jeg var klar over, at
jeg ikke ville komme igennem med mine synspunkter. Alligevel fortsatte jeg. Det ville jo
ikke blive bedre uden mig og jeg kunne forstætte med at forsvare
forstadsinteresserne i bestyrelsen.
Al magt til ledelsen
Den helt afgørende magt ligger hos selskabsledelsen, d.v.s. administrerende direktør
og programdirektør. Forklaringen på dette er ikke som mange tror at
projektet laves i selskabsregie men at bestyrelsen er så stor og består af så
forskellige interessesynspunkter, at det er uhyre vanskeligt at skabe flertal for noget
der ikke er foreslået af ledelsen.
Bestyrelsen for selskabet består af fire grupper: politikere fra kommune og amtsråd,
erhversvfolk, repræsentanter for de store kulturinstitutioner og kulturarbejdere. I en
almindelig kommunal selskabsbestyrelse, for eksempel i Stadsteateret, kan simple politiske
alliancer være tilstrækkelige. I bestyrelsen for Stockholm 98 udgør de partier som
repræsenterer flertallet i Stockholm kommune en lille minoritet.
Allerede ved dannelsen af bestyrelsen må dette have stået klart. Sandsynligvis var
det et underforstået udgangspunkt, at kulturspørgsmål kan alle blive enige om. At der
er forskellige syn på kultur, og at netop dette er afgørende for en begivenhed som
Stockholm 98, var sikkert ikke noget der blev spekuleret over, da man besluttede
styreform. En styreform som altså gav for stor magt til den administrative ledelse.
Hvis perspektivet om at øge deltagelsen i kulturaktiviteterne havde været opfattet
som væsentligt for ledelsen af Stockholm 98, havde man også sat person-ressourcer af til
dette arbejde. Der har ikke været ansat nogen til denne opgave. At øge deltagelsen er
blevet fortolket over i markedsføringsdelen Den oprindelig markedsføringsplan delte
endda stockholmerne op i en kulturens A-, B- og C-gruppe. Med denne holdning, er det ikke
svært at forstå, at der ikke var reel interesse for at nå ud til nye publikumsgrupper.
Forstæder med lille f
Et biperspektiv i spørgsmålet om nye publikumsgrupper er spørgsmålet om
forstæderne.
Stockholm fik ny bydelsstruktur fra 1. januar 1997. Alle bydelsråd blev bedt om
forslag til indhold i Stockholm 98. Der skulle laves et særligt program for disse
yderområder. Dette blev dog aldrig til noget. Bydelene fik mulighed for at købe
programelementer af Stockholm 98. Ingen af bydelenes forslag blev gennemført. Så i
stedet for at trække bydelene med ind i arbejdet og for at opfordre bydelene til også
fremover at prioritere kulturfeltet, fik de et slag i hovedet: I duer ikke!
At arbejdet med forstæderne for at øge deltagelsen i kulturaktiviteterne blev
nedprioriteret, fremgår tydeligt af, at der ikke blev sat personale-ressourcer af til
dette arbejde. Den person som havde ansvaret for forstæderne, havde også ansvaret for
musikken og for kulturen i hele Sverige!
Hvis udgangspunktet havde været, at prioritere deltagerperspektivet og det
folkeoplyseende perspektiv, så havde man handlet anderledes. Man skulle have besluttet,
at forstæderne er vigtige og at de nye bydelsråd var vigtige samarbejdspartnere. Og man
skulle have øremærket både personale og penge til opgaven. De mange ekstra midler som
Stockholm 98 affødte, burde have været brugt til at stimulere et langsigtet
kulturperspektiv og ikke et programkatalog for et enkelt år.
En af ledelsens svagheder har været ønsket om at præsentere et program, som kunne
imponere kulturens establishment og avisernes kulturskribenter. Hvis man i stedet havde
lagt vægt på hverdagens kulturarbejde i børnehaver, skoler, oplysningsforbund og
foreninger, så var flere blevet engagerede og aktive i Stockholm 98.
Stockholm 98 blev en ny producent af kultur. Ikke en organisation der gav flere
initiativtagere. Der har været for stort behov for kontrol. Og dermed har man tabt det,
som har været styrken i den svenske kulturmodel: en ubureaukratisk arbejdsform som bygger
på få skrevne regler, men med stor tillid til kulturarbejdere, kulturinstitutioner og
foreningers egen evne til at organisere og gennemføre kulturprojekter. Et enkelt eksempel
på dette var et forslag til arrangementsstøtte til børne- og ungdomsteater. For at
fordele sølle 500.000 kr. til børne- og ungdomsteater, skulle man ansætte en
fuldtidsperson og etablere en særlig styregruppe med teatereksperter.
Desværre tror jeg ikke at denne formynderiske holdning og denne mangel på tillid er
unik. Tilrettelæggelsen af Stockholm 98 følger tidens kulturpolitiske tendenser.
Fra 1974 til 1996
I Sverige har der gennem lang tid været stor enighed mellem de politiske partier på
kulturområdet. 1974 års banebrydende kulturbetænkning var i høj grad et udtryk for
denne enighed. Den havde to hovedperspektiver: omfattende offentlig støtte til kulturen
og en ambition om at udvide publikums antal og aktivitet. I dag kan vi imidlertid se,
hvordan 1974-kulturbetænkningen trues både af den økonomiske udvikling og af større
ideologiske forskelle.
Ikke mindst har udviklingen i løbet af 90erne ført til markant mindre interesse
for at nå ud til de som i 1974 blev kaldt "ressourcesvage grupper". Udtrykket
"ressourcesvage grupper" er ikke godt. Men da det blev fjernet i den nye
kulturpolitiske redegørelse fra 1996 og erstattet af det mere svævende og derfor mindre
forpligtende "at virke for alles mulighed til kultur", gik noget centralt i den
svenske kulturpolitik tabt. Vi kan også i dag se, hvordan interessen for opsøgende
arbejde, for at prøve at nå ud til nye publikumsgrupper, næsten er ikke-eksisterende
hos de fleste etablerede kulturinstitutioner.
Desuden, hvorfor skal man arbejde med et ressourcekrævende og langsigtet opsøgende
arbejde, når der allerede er et velopdragent publikum, som fylder salonerne pænt op.
Når der stilles større krav om at kulturinstitutioner ikke bare skal løbe rundt, men
helst også forøge sine indtægter gennem erhvervssamarbejde og sponsering, bliver det en
tabskonto at prøve at nå et nyt publikum. Så er det betydeligt nemmere at satse flere
markedsføringspenge på at konkurrere om det allerede tilstedeværende
middelklassepublikum. Dette er blevet meget tydeligt, når det handler om et projekt som Stockholm
98.
Den nemmeste måde at forøge indtægterne for en etableret kulturinstitution er også
at forøge priserne. Så længe man ikke interesserer sig for at nå nye publikumsgrupper,
er risikoen ikke særligt stor for at miste publikum på grund af for høje priser.
Kulturpublikum har råd til at betale. Det første det nye borgerlige flertal i Stockholm
gjorde efter sidste valg, var at hæve billetpriserne på Stadsteateret med 30 kronor. At
en prisstigning desuden forøger det eksklusive ved begivenheden, opleves ikke negativt af
dette publikum. Altså: hæv priserne og øg markedsføringen. Det passer sammen.
Kvalitet sorterer
I takt med at interessen og betydningen af at nå ud til nye publikumsgrupper
devalueres, er kvalitetsbegrebet kraftigt opprioriteret. Således er begrebet sat ind i de
nye kulturpolitiske mål fra 1996. Kvalitet er blevet vigtigere end publikum. Som
formanden for kulturhovedstaden udtrykte det: Det er jo ikke sikkert at Nisse i
Hökarängen (forstad til Stockholm, red.), er interesseret i kultur og man skal jo
ikke tvinge folk til noget, de ikke vil have. Kvalitetsbegrebet er blevet et behændigt
redskab til at sortere publikum, et forsvar for en tiltagende elitetænkning i
kulturpolitiken.
Kvalitet opstår ved mødet mellem et kulturelt udtryk og publikum. Det er dette møde,
som er det centrale for et ikke-elitært kvalitetsbegreb. Kvaliteten er ikke lavere blot
fordi det er amatørteater på en skole og ikke et avantgardestykke på Stadsteateret.
Altså, hvis vi virkelig vil øge deltagelsen og nå de, som ikke har haft gavn af
kulturtilbuddene, må vi på forskellige måder gøre adgangen nemmere. Det handler om at
kulturen skal være, hvor folk bor og arbejder, i forstæderne og på arbejdspladserne.
Det handler om lave entrepriser og det handler ikke mindst om et bredt og storsindet
kulturbegreb, uden formynderi og moralisme. Men det handler også - og dette er ikke i
modsætning - om folkeoplysning i bred forstand og et aktivt opsøgende arbejde. Ikke
mindst handler det om at lade et kulturperspektiv gennemsyre uddannelsessystemet.